文｜硅谷101炒股配资在线
在中国本土餐饮纷纷陷入价格内卷和增长放缓时，一线商场的排队王，被来自日本的两家回转寿司店——寿司郎和滨寿司承包了。
它们不仅人气超高，高峰期要排队两三个小时，在资本市场的战绩也颇为漂亮。寿司郎的母公司Food & Life股价两年涨了2.7倍，滨寿司的母公司泉膳控股，则是股价持续增长了25年的日本餐饮最牛股。
Food & Life、泉膳和萨莉亚，都是经历了“日本失去的30年”、熬过了地狱模式的企业。在日本自1990年开始的通货紧缩里，日本民众捂紧钱袋子谨慎消费，餐饮企业不得不开打价格战，为了生存的它们，也练就了一身降本增效的功夫。
我们本期的嘉宾东子，既是一家基金的研究总监，也是一位长居中国的日本人，在他看来，穿越周期、在中国成为人气王的日本餐企，擅长的不止是降本增效，更会提供“表演式的烟火气”。
在播客中，我们还谈到了“失去的30年”给日本餐饮行业带来的新创业产物，以及中国餐饮出海日本的新气象。但东子想反复强调的是——千万不要照抄日本的作业。
以下是这次对话内容的精选：
01回转寿司怎么就成了经营圣体？
麻花：我这儿有个数据对比，寿司郎在国内的客单价大概120块，滨寿司是80块，国内餐饮上市公司里，海底捞的客单价90多，绿茶是60多，这两家的客单价相比以前还都降低了，因为现在整个国内的餐饮大环境就是消费降级。这种情况下，为什么客单价并不低的寿司郎和滨寿司，能成为国内商场里的排队王？
东子：可能寿司这个品类传统上就给用户比较高价值的印象，第二是整个门店还是娱乐属性非常强的，大触摸屏、抽奖等等，特别适合带着小朋友、或者是同学聚会去吃。
麻花：有个投资开餐厅的人告诉我说，寿司郎在中国平时的翻台率大概是能够上6，周末或者节假日高峰期的时候能够到10甚至15。以至于它在国内的回本周期据说1～1.5年就可以回本，快的话七八个月就可以回本。
但就算海底捞作为火锅头部品牌，翻台率足够高也只有4.1，绿茶和遇见小面这种简餐快餐，翻台率3点多。回转寿司是什么天生的运营圣体吗？
寿司郎苏州中心店 图片来源：Food & Life
东子：我觉得这一点在中国和日本不一样。在日本开一家回转寿司，平均需要1000万到1500万，5～6年回本。而且日本回转寿司的毛利率大概是在55%左右，但其中成本里面最大项原材料成本占到了40%～50%，人力成本是25%～30%。在中国，因为整个工资水平会相对低一些，再加上客单价反而比日本高，拉高了它的盈利的能力。
回到商业模型，回转寿司毛利率已经这么低了，日本人工成本又这么高，它还能活下来，就是靠的是运营效率，背后的逻辑是把它工厂搬到了门店这样的一种商业模式。
而且回转寿司在中国也有一定的偶然性。寿司郎和滨寿司真正火起来大概在24年年初左右开始，那时候购物中心受压太强，商场人流下降，用户钱包缩窄，可能就在这样的一个时间点，它的性价比的特点被凸显出来了。
麻花：一个食材成本能够占到百分之四五十的品类，它可以怎么控制成本来提升性价比？
东子：一个点是效率，一个点是降低损耗，背后是动用了大量科技、更迭了几代来实现的。
寿司在日本分了1.0到4.0几个阶段。最开始实现的是价格的透明化，上世纪60年代在日本吃寿司只能吃时价，后来就是人开始考虑拉出一个全年平均值的价格，通过透明的价格来实现销售。
到了70/80年代，回转寿司开始普及。它的轨道是这么一圈，座位都是一个一个的吧台座，一个师傅在那摁、两三个师傅握寿司，师傅握完的寿司放在轨道上，大家看着轨道吃。
到了90年代之后就出现了我们现在看到的回转寿司，它这个轨道从一圈变成了M型，门店可能有五六百平米，能容纳150个左右的座位，是4人/个的卡座，握寿司人可以只在后台作业，不用出现在你面前。
而寿司郎这种回转寿司，大概是2010年左右出现的，是4.0的版本，它会用各种技术和娱乐性，双向去提升价值感和效率。比如从99年出现了自动结账系统；01年出现了鲜度管理系统，每一个寿司转350米的时候就自动扔掉；05年出现触摸屏，用户点单变得更快也不用服务员了；07年出现了特级轨道，就是你点什么后厨就给你送什么，这也是近十年发生的一个很大变化，回转寿司不回转了。
这个时候还通过RFID（无线射频识别，Radio Frequency Identification）实现了单品管理，我能知道每个时间点有多少个人点了什么样的单品，从而实现了整个损耗率的下降以及需求的预测，到了2010年之后，又出现了盘子筷子的自动清洁等一系列系统。
麻花：大家传统的印象可能觉得日本企业缺少创新，但其实它们在普通消费者感知不到的后台，还是有很多创新的。
东子：日本的企业缺少跳跃式创新，但它们非常擅长线性的创新。回转寿司行业的效率迭代，就是通过一步一步技术导入来提升效率。
回转寿司早年的损耗率非常高，大概在13%左右，因为它不确定用户什么时候来吃多少，要吃哪一个，得不停做了再放上面。但现在这些头部的回转寿司店，损耗率在1%左右，靠的就是技术，比如需求的预测、定制化的服务。
图片来源：泉膳
麻花：好像日本三大回转寿司传送带是定制的，每个桌子上提供热水的那个固定水龙头也是定制的，这些定制的东西是不是说，它虽然会导致前期投入成本高，但在之后的运营上会提升很多效率。
东子：整个餐厅就是个寿司工厂，食客就是流水线上的工人，工作是负责吃。它是一个不断从后台把标准化的东西喂到人嘴里的一个工厂。这个工厂的效率非常重要，它整个的这个空间都是围绕着效率去展开和研发的，这些技术核心的点就是效率更高、人更少、损耗更少。
效率更高指的是翻台率更快，因为餐厅的核心在于翻台率，我一天能接待多少个人。很多阻碍翻台率的原因在于我点完之后上菜慢，或者找不到我想吃的菜，或者叫服务员他不过来，就是怎么样能去降低这里面的不确定性、或者说时间的损耗是关键的。
麻花：这种流水线工厂一样的效率是回转寿司独有的吗？日餐里其他的大单品，比如拉面、牛肉饭也是这个样子的吗？
东子：非常少见。餐饮有三个环节，服务、零售和生产，回转寿司是把生产制造前置化了，把服务跟零售带来不确定性，用制造业的这种角度重新做了一遍。
最近日本出现了传送带的烤肉，中国也有回转小火锅。但这里面会有另一个点，就是说接下来怎么会延展？回转寿司升级到今天，中间是有30年的跨度的。怎么能形成一个有壁垒、有特点的商业模式，是需要去探索的。
02“失去的三十年”，重塑日本餐饮业
麻花：我们今天讨论的主题是日本“失去的30年”怎么重塑日本餐企的，比如萨莉亚为什么能那么便宜，有业内人士分析是“失去的30年”让它锻炼出了高性价比。“失去的30年”到底是发生了什么？它给日本消费社会、给大家的消费心态和消费习惯带来什么变化？
东子：整个30年就是在持续螺旋性通缩的状态，这个环境下，大家确实对于餐饮支出的budget不断缩小，整个餐饮行业也逐渐缩小。但穿越这30年的企业真的就是靠省钱省出来了吗？看起来可能还是靠把消费者觉得有价值的点做得非常透彻。
图片来源：启承资本
麻花：萨莉亚是怎么控制成本，降本增效的？
东子：萨莉亚最大的一个特点是门店的优化跟供应链的优化在同时双向进行。
以萨莉亚的意大利面为案例，最早的意大利面是拿的干面煮的，后面是拿冷冻的面，现在是拆袋直接能热的面，就更加简单了。因为用煮面机可能很麻烦，而且一个店员等着煮干面得等个5分钟，后面是冷冻的面，也需要一个设备。到了最后这个鲜面的话，可能用个一两分钟直接拿锅煮就能出来了。
随着这个变化，它厨房的面积越来越小、出餐越来越快。所以整体厨房的面积和效率和操作难度都在下降。
麻花：我看一些资料会特别提到它有垂直的供应链，包括生菜都是自己研发的。
东子：日本这30年来很多领域的创新都是围绕着垂直供给的实现，包括优衣库、大创、无印良品等等的，虽然它表面上长得不一样，但是公司其实都以垂直供给作为实现性价比的方式，自己掌控供应链，通过减少中间的环节实现低价。
萨莉亚这个点在日本比较明显，因为日本农业上游有农业合作社以及经销商，之后再到农民，它中间是环环相扣的，环多了就出现两个问题，第一是菜不新鲜，还有就是价格就会过高。
萨莉亚就说，我能不能自己去找农民，按照我的要求种植和生产我所需要的蔬菜，以及生产的模式我也可以提建议，去实现工业化生产，所以在特定几个用户价值感知度比较重要的单品里，萨莉亚是做的垂直供给。
比如说你提到的生菜，日本的菜比较贵，新鲜的菜口感也是非常显著，在这样的单品上实现低价，用户会产生更进一步的信赖感。
麻花：听说虽然同样都是生菜，但是萨莉亚研发的生菜是能够长更多的叶子。
东子：对，它是找了一些这样的品种，或者是参与了品种的规划。包括西红柿也是，它让西红柿长得不用太高了，这样采摘的时候就会效率更高，把上游的操作成本也考虑进去了。
麻花：其实中国国内的上游供应链也是存量竞争、环环相扣，相对分散，为什么中国没有出现那么多垂直供应链？
东子：每一个国家的特点不太一样，不能太一概而论哪个更好。日本的供应链上游其实没有中国分散。中国容易进入到另一种环节，就是既然所有人都分散，没有必要包养一个专门为我服务的供应链，因为成本太高了，我就让上游去卷。对于大部分量没有这么大的餐饮渠道来说，它让上游在竞争的环境里，更有博弈的优势。
麻花：如果全球的餐饮连锁降本增效的趋势都是标准化、工业化，那他们怎么去给消费者提供差异化的产品和服务？
东子：我认为降本增效对于日本来讲是一个非常负面的东西。这30年来日本一直在降本增效，减少社会利润率，压榨上游，压榨劳动者，这导致整个日本社会进入到通缩，最后压榨的其实是日本整个90年代开始找工作的人。一直到当下这二三十年，这两代人都没有涨到工资，生活都不是特别有安全感，没有安全感就没有创造力。
这是日本“失去的30年”最大的问题，就是社会最重要的环节没有放在创新上，而是放在了怎么省钱上。降本增效可能不是唯一的答案，它有必要持续做，但不能抓太狠。
麻花：但像回转寿司这种，又是存量竞争、毛利率又低，怎么在后台控制成本的同时，还能做好和用户的交互，甚至用户去吃的时候体验是好的，根本感觉不到你做了什么控制成本的举措？
东子：我觉得核心的点是它擅长表演。因为人们对于烟火气的需求，或者对于定制化服务的需求，可能是夹在一些体验的亮点上，比如说现制或者有人做给你看，或者是有一定的互动性。有的商家把这些体验的峰值放到它商业模式中，一方面提高了用户的体验，同时又能做一些标准化改良。日本很多好的餐饮业态，是把这个平衡做得是非常好的。
麻花：什么样算是把表演式的烟火气做得好的？
东子：比如说丸龟制面，它是做乌冬面的，但有现制的过程。有师傅提前准备好面团，现切现煮，所以门店里面一直有烟，而且它是个开放式的厨房，用户就能感觉到烟火气。丸龟制面有个竞争对手叫花丸乌冬，尽管比丸龟制面便宜30%，但它所有乌冬面都是预制的，就没有打过丸龟制面。
麻花：丸龟制面它的经济模型好吗？
东子：非常好，我23年看到的数据，它一个店平均一个月大概卖50多万人民币，毛利率大概是有76%。
麻花：国内比较好的餐厅，就不管是简餐还是快餐，毛利率大概是在百分之六七十。回转寿司毛利率可能是50%。但丸龟制面的毛利率能到75%，为什么？
东子：因为原材料只有面粉，它最基础款的现制，有乌冬面有汤，你再撒点葱花，单价是20块左右人民币，它这款的毛利率可能达到90%，就跟美式咖啡一样，越基础越赚钱。
麻花：那它就只是一个毛利率很高的生意而已，效率高体现在哪儿？
东子：每个餐饮业态都有几个关键指标。丸龟制面最重要的指标是一个用户进入这个门店去点这个乌冬面之后多长时间能拿到面，它是一个像counter的一样门店设计，你在这个地方先点完面，之后到结账的地方取面，所以中间整个过程大概就20秒左右。
日本人吃乌冬面也特别快，所以它高峰期的吞吐量是非常大。一个100平米左右的店，高峰期30分钟能够过100个人。它就是让用户觉得不管排多长的队，只要我排在那，就能在有限的时间内吃完中午饭。
麻花：所以这个乌冬面就跟乐高一样，是一个拼装式的东西，拼几下就把这个菜给上了。
东子：是的，但是你不觉得它是拼装的。回转寿司更是这样，它连热的过程都没有，直接就自动出来的米饭把解冻完的切好的鱼片放在上面，就放上传送带。
餐饮连锁化的发展过程，肯定是要找高效率的解决方案，很多产品最后都是不得不形成一个拼装式的商业模式，但是在拼装式的基础之上，怎么去给用户交付一个更好的体验，是每个渠道之间差异化的一个点。
03存量竞争里，日餐创业的新产物
麻花：日本“失去的30年”里，因为餐饮连锁化和垄断效应加剧，还诞生了日本版的“滴灌通”，叫Venturelink，只不过说它最后破产了。
中国版的滴灌通，是有个机构给比较小的餐饮企业或零售企业做资本输出，帮它们做扩张、把盘子做大，再按照单店的营收或者利润去分成。
Venturelink在日本是怎么样一个运营模式，它的钱是从哪里来，商业模式是怎样的，成功孵化了哪些品牌？
东子：日本的Venturelink 2000年左右创立、2012年破产，可能将近有十几家餐饮的上市公司（的品牌）是从这个体系里孵化的，包括牛角烧肉，塔利斯连锁咖啡，还有卖牛角面包和咖啡的圣马可。
当时日本是出现了很多连锁化餐饮运营的工具，于是很多人希望加盟一些新的餐饮品牌。这些人是日本各地的地头蛇，在当地有点小钱的金主们，它的主营业务已经不增长了，但手里还有钱、利息又低，就想投点什么。
Venturelink专门去全国找有潜力成为全国连锁的品牌，通过植入技术和运营指导，再把它们卖给或者是授权给各地的金主去做加盟商，它在中间去赚抽成。
图片来源：牛角烧肉
麻花：听起来还是个不错的生意，为什么最后破产了？
东子：我觉得是非常根本的一个点，是社会中有价值的选址点位，数量是稀缺的。很多连锁品牌出现之后，它开了的新店利润率都在递减，因为会分流。可能有100个位置里面，好的铺位就是那5～10个，但当这5～10个铺位已经被铺满后，剩下的回报率会越来越低。
但加盟商是对Venturelink有很强的高收益需求，以及品牌方会说，我把总包给你了，你为什么没有把店给我开出去？加盟商也是我给你押金了，你为什么还不可能给我开出好的店？以及为什么开出的店又不达我的预期？在这个双向的这个压力下，最后是解体了。
麻花：也就是说不管你的成本、体验、运营的方法论优化成什么样子，但做线下餐饮，最后还是得回到最关键的选址这个点。
东子：它背后还有银行，银行会说既然Venturelink在中间做consulting，我会破例地把钱贷给金主爸爸。所以它是个多方面玩家的需求组合在一起的商业模式。
这对资本行业也是一个警示，就是过度的金融杠杆的运用，会让整个供给迅速达到饱和阶段，但饱和之后收益率不达预期，bubble就快速地破掉了。
麻花：日本存量竞争的这几十年，还诞生了日本餐饮创业的阶段化和分工化，有专门的人负责从0到1地去创新一个餐厅，他们再把这些餐厅卖给那些专门做连锁扩张的大公司。这个模式现在国内是更多科技创业企业来做，为什么它在日本还会出现在餐饮企业上？
东子：很多日本餐饮大厂的增长是遇到瓶颈的，于是并购成为了整个日本餐饮的主流。比如日本泉膳、吉野家，牛角烤肉的母公司Colowide。这些头部公司很难自己单独孵化新品牌，因为公司里面的组织结构是分部门的，你要孵化一个新项目，不是简单的部门协调就能做出来，而且要快速地去调整，这些限制住了它发挥空间跟想象力。
但有一批年轻的、懂生活方式的、嗅觉很敏锐的人，专门负责创业，去孵化各种新的品牌。他们开到两三个店之后，要么卖给这些餐饮集团，要么说这两三个店还在我手里面，但是其他的开店的权利我都授权给你，这样餐饮集团就会获得一个新的品牌的授权，它成为一个加盟总包商，再去放加盟或者自己开店。
麻花：好像国内大多数的餐饮创业者还是想我要把我自己的事业做大做强，是不是心态上这些日本的餐饮创业者和国内的这些餐饮创业者就是比较不同了？
东子：我觉得是日本没有那么多的时代红利，比如最难的一点是日本的银行非常不愿意把钱给到餐饮。因为餐饮利润率低且竞争很激烈，而且生存率又低。个人的话就首先拿钱就是一个问题，基金更不可能去投这种小的餐饮的品牌，从这个角度来看的话，它不具备一个时代条件，所以人们就天然也不会有这么高的一个对未来的预期。
麻花：有餐饮创业阶段化成功的案例吗？
东子：中国的杨国福麻辣烫在日本非常受欢迎的，杨国福之外，还有一个日本本土品牌叫七宝麻辣烫，也非常受欢迎，这就是一个个人创业的品牌，开了两三家店之后，创始人就把继续开店的权利授权给了头部企业。
图片来源：七宝麻辣烫
麻花：七宝麻辣烫和杨国福麻辣烫有什么不同的地方吗？
东子：杨国福是自助，七宝更多是定食的概念。比如说1000日元左右的套餐，这样用户对于我花了多少钱是有预期的，在口味上也做了一个微调。日本的菜贵，杨国福一吃可能在日本就100多块钱人民币了，七宝一个套餐可能就是就五六十块钱。
麻花：它是靠套餐的模式去增加了确定性，然后又把性价比给抬上去了。
东子：以及它做了一些药膳的概念，基底里放了很多粉丝说是减肥，基于用户的需求做了一些改良。
学习日本餐饮，可别“刻舟求剑”
麻花：你提到过一句话让我印象很深，就是日本和中国的餐饮行业有非常大的不同，借鉴性不高、不能刻舟求剑。但其实有很多人会说日本现在的消费社会，就是中国20年后的消费社会，你给的观点是完全不一样的。
东子：首先我会觉得刻舟求剑这件事情确实是偷懒的一个思维方式，就是想从日本的经营中找到中国的确定性，但是日本的模式是从日本的土壤出来的，要考虑两个国家的前提条件有什么不同。
首先菜系是不一样的，日本的菜其实更适合预制，因为它冷食比较多，那中国是现炒。
还有就是供应链的不同，中国的供给是非常丰富的，一个食材的产地会持续变化，所以日本的垂直供给这种模式在中国不一定是完全成立的。
人工又是一个很大的点，日本人工很贵的，但同时有很多兼职。但大部分中国餐饮的成本模型里，人工可能基本上是（日本）一半的水平。
麻花：如果不同的地方那么多，到底哪些地方是可以去借鉴？哪些地方是中国餐企需要更多去做本土化或者有针对性的解法的？
东子：我觉得创始人在思考创新的时候不要把责任交给别人，心态本身要摆正，因为要服务的是眼前的用户。当所有人都思考抄的时候，会进入到一种囚徒困境，就是你学我、我学你，但每个人都不能获得最好的结果。
在这个基础上，日本值得借鉴的最大的点可能就是“表演”，怎么样在标准化的供应基础之上，去给用户独特的体验，卖点的峰值或者体验的峰值放在哪里？
回到我们今天的主题，日本都是预制菜，那还有烟火气了吗？这个平衡可能就是需要商家来去平衡，而做好的商家才有更大的附加价值或者是市场的空间。
麻花：如果说日本餐企到中国来，它们的强项是成本和效率的优化，以及表演式的烟火气，那它们在中国市场的弱项是什么？
东子：我会觉得日本这个国家在任何行业里面出海的一个弱项，都是来自于它的文化。日本是一个非语言的文化，有很多社会规则是靠默契所支撑的。比如说你在日本去吃拉面，在吧台吃完拉面之后，你要把这个拉面收上去，就再把你吃完的桌子拿湿巾擦一擦再走。
这种默契是来自于日语本身，它是没有主语的，所以说很多的沟通都是在确认你我之间的共识，这就导致很多企业是没有标准化的运营手册，或者它不知道如何在一个语言默契不work的环境中，把自己的事情做成，这其实是限制了日本企业出海。
麻花：这种默契的缺失，可能不仅会导致它和消费者之间沟通成本的增加，它和一些合作伙伴，包括供应链的合作伙伴、地产上的合作伙伴，它们的沟通成本也会增加？
东子：基本上所有的stakeholder还有员工等等，它都会有一些阻力在。
麻花：就等于它的商业模式到中国之后就变了，就完全跟日本是两回事情了，可能会有一些不经济的地方。
东子：所以说反过来讲，看之前优衣库的出海，谁能在出海的过程中把自己为什么在日本赢了，以一个标准化和可视化的方式表达及分析出来，最终才有通往出海的门票。
麻花：现在也有很多中国的餐饮出海，但是它们可能会把美国或者东南亚作为自己的第一站，但同时我也看到做高端餐饮的新荣记，做精品咖啡的M Stand，它们好像选了日本来做出海的第一站。什么样的餐饮品牌更适合首站去日本试水？
东子：会表演的品牌，这个事情很重要，在日本成功的企业都是会表演的企业。供应链简单一些、门店体验又好一些，这样的话用户也能负担得起。
麻花：杨国福在日本是怎么完成它的表演的？
东子：它反而没什么表演，就是风吹到它这了。在经济不好的时候口味重的商品卖得更好，这是餐饮界的规律。有滋有味的东西在日本的选择非常有限，要么是一些传统的日本中餐，要么就是麻婆豆腐拉面，要么就是咖喱。杨国福的麻辣烫切入到这样的市场里，面对普通收入阶层的人，提供一个其他餐品不能给的刺激，同时它里面又没有那么多碳水、没那么油腻，给人感觉很健康。
麻花：M Stand这种卖精品咖啡的，它怎么在一个本来就很重表演的市场去增加更多的体验感？
东子：我认为M Stand在日本的优势是没有包袱，因为日本人对咖啡太有包袱了，对于烘焙的深度、豆子的产地，越往豆子上去卷。但是在中国市场，咖啡是一个舶来品，大家对它的需求并不是更好喝的黑咖啡，而是饮品化，它就把没有包袱的中国的饮品化咖啡带到日本。
麻花：你觉得这些出海日本的中国餐饮，它们能够给日本的同行什么样的启示？
东子：我觉得最大的一个启示在于让日本企业没有包袱或者是没有执念。当代日本企业或日本人的缺点就是对一个事情有个固定的理解，咖啡就应该这个样子，拉面就必须长这个样子，寿司上面加牛油果简直就是犯罪，就跟意大利人上面加菠萝罐头是一样的道理。
但是当你很多品类在不同国家中，它还是会演变出不同的形态。我觉得其实很重要的一点是，日本企业需要放下这些固有的理解，去拥抱新的可能性。
麻花：你会给那些想去日本试一试的中国餐企什么样的建议？
东子：我觉得有两个建议，一个是日本的餐饮的回报率是更慢、利润率也是低的。我们看到日本这些企业做得都很好了，它净利润可能就两三个点，顶多五个点。对于这样子的利润水平，很多中国老板觉得，那我进日本干嘛？或者有些人抱着很高的预期去日本。
但日本的另一个优点是，虽然你的利润率不高，但是你这一个店能稳定地开10年，只要你站住脚。所以你每一个店的价值从长期来看是更高的。
麻花：因为一个新的业态或者一个新的品牌，一个新的餐饮口味在日本过气没有那么快？
东子：没有那么快，日本它接受你的门槛高，但忠诚度也高，以及它的社会条件、租约等等这些环境也是比较稳定的，它不会有别人来瞎卷，不像中国竞争这么激烈。中国的创始人就要做好这样的预期，就是我如果要过来，可能早期稍微困难一点，但长期是可以获得更好的回报。
第二个点建议就是，有些关键的问题上还是尽量亲力亲为，不要包给别人，毕竟语言不同，过程中还是有很多人会去赚信息差的钱，但这种信息差的钱其实是比较危险的，因为你所获得的信息不一定是真正的反馈，而是中间有人包装过的。说亲力亲为去理解这个市场和用户，我觉得是很多人需要去重视的一件事情。
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